ダイバーシティ＆インクルージョン
D&Iステートメント
日本ペイントグループでは、ともに働く人々を経営上の唯一ミッションである株主価値最大化(MSV)の実現に欠かせないものとしています。
私たちは多様性※を尊重し、インクルージョンの重要性を認識しています。だからこそ私たちは、“違い”が歓迎され評価される文化を醸成し、すべての従業員が潜在能力を最大限に発揮できるよう、必要なリソースへアクセスができ、人として尊重されている、と感じるような環境を育むことを決意しています。
日本ペイントグループでは、人が重要な役割を担っており、多様な人材の活躍と貢献がMSV実現の原動力となると確信しています。
※人種、宗教、性別、年齢、性的指向、国籍、文化、多様な価値観や考え方による多様性
推進体制
日本ペイントホールディングスはマテリアリティの一つにダイバーシティ＆インクルージョンを特定し取り組みを進めています。具体的な取り組みとしては、取締役
代表執行役共同社長直下に設置したグローバルチーム（「人とコミュニティ」チーム）にて、各パートナー会社の人事施策などについて方針や取り組みを議論し、共同社長に対するレポーティングを行い、共同社長は取締役会に随時報告することで、取締役会はこのチームが担当するマテリアリティに関する活動を監督しています。
「人とコミュニティ」チームでは各パートナー会社の好事例の共有や重点課題を特定し、パートナー会社ごとにロードマップを策定し、自律的に取り組みを進めています。
多様な人的資本の育成
多様な人的資本の育成は、「アセット・アセンブラー」モデルにおける最も重要な基盤の1つです。
MSVの実現には、高いスキルと意欲を持った多様な人材が不可欠であり、多様なバックグラウンドを持つ人材の登用に加え、「ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン（DE&I）」に関する教育と意識の向上を推進しています。職場における人種、性別、宗教などの多様性に関連する差別やハラスメント、暴力の排除に加えて、誰もが歓迎・尊重されていると感じられる快適な職場環境の構築に取り組んでいます。
各パートナー会社は、それぞれが事業を展開する国・地域に適した取り組みを通じて、人的資本を強化しています。
2022年1月に制定した「グローバル行動規範」は、多様性と人権尊重に向けた当社グループの取り組みを明確に示したものです。これに加え、世界各地のパートナー会社では、多様性の維持・拡大を目指した人材マネジメントを行っています。「コーポレート・ガバナンス方針」においても、当社グループが多様性を重視することを明記しています。
DuluxGroup
DuluxGroupでは、多様な視点や経験がイノベーションを促進し、業績の向上につながると考えています。当社の各リーダーは、すべての従業員が「自分らしくいられる」と感じ、最大限の力を発揮できる職場環境を整えることに注力しています。
当社は、事業全体でジェンダーバランスの実現と維持に取り組んでいます。採用戦略、社内の人材管理プロセス、そして人材育成に重点的に取り組むことで、組織全体、特にリーダー層における女性比率を向上させてきました。上位200名のリーダー層における女性比率は、この10年間で2倍以上に増加しています。
また、キャリア形成の機会や、柔軟な働き方を含む魅力ある従業員価値提案を積極的に推進することで、優秀な女性人材の採用・定着を図るとともに、業界に根強く残るジェンダーに関する固定観念の解消にも取り組んでいます。NIPSEAグループ
NIPSEAグループでは、事業を展開する地域社会の多様性を反映した、バランスの取れた包括的な人材構成の実現に取り組んでいます。2025年も、主要な層における人材の構成改善に注力し、特に管理職および次世代リーダー職における女性比率の向上を重点的に進めました。
私たちのインクルージョンへの取り組みは、単なる人材比率の改善にとどまりません。グループ全体で実施する世代横断型メンターシップ・プログラムを通じて、世代間の視点をつなぎ、35歳以下の将来有望な従業員に対する成長機会を加速させるなど、包摂的な人材育成を推進しています。さらに、AGILEをはじめとするリーダーシップ開発プログラムにもインクルーシブ・リーダーシップの要素を取り入れ、多様なチームを効果的にマネジメントできるリーダーの育成を進めています。
また、体系的な学習プラットフォーム、メンターシップ、リーダーシッププログラムを通じて、グループ全体で公平かつ利用しやすい育成機会を提供しています。同時に、社内プラットフォームやエンゲージメント施策を活用し、各国の文化、実践、経験の共有を促進することで、多様な人材の間での協働と相互理解を深めています。
これらの取り組みを通じて、すべての従業員が成長し、貢献し、成果を上げられる包括的な環境づくりに向けたコミットメントを強化しています。Dunn-Edwards
Dunn-Edwardsは、北米市場の多様性を反映した組織を構築してきたことに誇りを持っており、全ての従業員が会社に受け入れられ、評価されていると感じ、機会や指導、サポートを平等に利用できる包括的で多様な環境を整備しています。
こうした考えに基づいてDE&I委員会を設置した2020年以降に実施した全ての活動や取り組みは、DE&Iに向けた取り組みと現状に関する従業員の感想などの調査をもとに作り上げてきました。 Dunn-Edwardsは、キャリア形成やキャリアアップに必要なリソースの拡充、全従業員を対象としたDE&I研修の実施、透明性の向上を目的とした新たなイントラネットとコミュニケーション戦略の立ち上げに取り組んできました。今後もデータを活用した取り組みを通じて、心地よく協力的な職場環境を整備していきます。日本グループ
日本グループでは、個々の潜在能力を引き出す取り組みを強化するとともに、女性活躍のさらなる推進を通じて、DE&I施策を継続的に進めています。幹部職における女性比率の向上に取り組みながら、将来の重点課題を反映するため、2026～2027年に向けた中期アクションプランの見直しも行いました。
従業員が自身の可能性を最大限に発揮できる環境づくりに向けては、外部の第一人者を招いた「無意識バイアスセミナー」を拡充し、対象も役員・幹部職から一般従業員へと広げました。また、Career Plan Self-reportの活用と、社内異動および育成機会との連携を通じて、従業員が主体的にキャリアを形成できるよう支援を継続しています。
当社の女性活躍推進に向けては、D&I Committeeが中期アクションプランを見直し、幹部職における女性比率に加え、女性採用比率や年次有給休暇・育児休暇の取得促進など、新たな指標を追加しました。Talent CommitteeおよびMobility Projectでは、事業リーダーが日本グループ全体での具体的なキャリア機会や、女性を含む後継者育成支援について議論し、方針を確定しました。さらに、女性リーダー向けのJ-WINを通じた業界横断型研修や、幹部職とのラウンドテーブル、次世代女性リーダー候補向けのキャリアワークショップなど、外部学習やネットワーキングの機会も継続して提供しています。
なお、幹部職登用において女性候補者を優遇することはありません。経営層および上司には、性別にかかわらず最適な人材を登用することが求められており、優秀な女性従業員が昇進の機会を見逃されることのないよう配慮しています。
DE&I推進プログラム
DuluxGroup
全従業員が職場に帰属意識を持ち、最大限の能力を発揮できる環境の整備を重視
- 採用戦略、人材管理、人材育成を通じて、組織内の全ての階層、特に幹部職における女性比率の引き上げ
- キャリア形成の機会、フレックスタイム制度など魅力ある施策・制度の推進
NIPSEAグループ
性別や世代、国籍、専門性の異なる人材を受け入れダイバーシティ&インクルージョンを尊重した人材育成を展開
- DE&I委員会が、ダイバーシティ&インクルージョンの推進に重点を置いた取り組みを継続
- グループ全体の女性従業員を対象としたメンタープログラムを終了させ、女性のエンパワメントを推進し、各地域の女性従業員を対象としたメンタープログラムを立ち上げて参加者をサポート
- NIPSEAグループが事業を展開する各国でのDE&I施策を導入
Dunn-Edwards
全従業員が、自分は会社に受け入れられ、正当に評価されていると感じ、機会や指導、サポートを平等に利用できるダイバーシティ&インクルージョンを尊重した環境の醸成
- キャリア形成やキャリアアップに必要なリソースの拡充
- 従業員を対象としたDE&I研修の実施
- 組織全体の透明性向上を目的とした新たなイントラネット・コミュニケーション戦略の実施
日本グループ
2023年に引き続き、2024年も約30人の次世代女性リーダー候補を選び、キャリア形成に向けた以下の支援プログラムを提供
- 幹部職の魅力に関する情報を社内報で発信
- 若手幹部と次世代女性リーダーとの座談会
- 若手幹部によるメンタリング（助言や指導）
- キャリア研修とワークショップの実施
日本グループのD&I取り組み事例
日本グループの男女別賃金差異
日本グループ全体について、賃金は従事する役割や職務の大きさに基づき決定しており、従事する役割や職務が同一の場合、当然のことながら賃金の基準に性別による差はありません。
男女の賃金差異を生じさせている主な要因は、幹部職に占める女性従業員の割合が低いことと分析しています。幹部職に占める女性の比率を引き上げる目標のもと、女性従業員やその上司に対する育成などの施策を進めており、今後、女性幹部職比率の向上に伴い男女の賃金差異は縮小すると考えています。
男女賃金差異に関する詳細はESGデータページをご参照ください。
ワークライフバランス施策
日本グループでは、在宅勤務制度や時間単位の有給休暇取得制度、時短勤務など、育児や介護など社員のライフイベントに合わせた柔軟な勤務制度を整え、制度説明会などの実施を通じて取得を推奨しています。
| 制度 | 対象者 | 概要 |
|---|---|---|
| フレックスタイム制度 | 全員 | コアタイム午前11時から午後2時の勤務を原則に、勤務開始時間・終了時間を選択可能 |
| 短時間勤務制度 | 未就学の子を持つ社員、 要介護状態の家族を介護する者 |
1日につき2時間を限度とし、出退勤時間を30分単位で短縮可能 |
| 子の看護休暇 | 中学校１年に達するまでの子を持つ社員 | 子1人の場合 年間7日 2人以上の場合 年間10日 1時間単位、1日単位で取得可能 |
| 介護休暇 | 要介護状態の家族を介護する社員 | 対象者1人の場合 年間7日 2人以上の場合 年間14日 1時間単位、1日単位で取得可能 |
| 生理休暇 | 女性社員 | 生理日の就業が著しく困難なとき。毎潮2日以内 |
| 単位別の有給休暇制度 | 全員 | 半日単位、時間単位で取得可能 |
| ワンウィークホリデー | 入社2年目以上全員 | 毎年連続5日間の年次有給休暇の取得 |
| 在宅勤務制度 | 育児・介護中の者 海外関連業務に従事する者 |
月4回を限度に在宅勤務可能 コロナ禍においては、全従業員に対して、限度回数を設けず適用 |
| 保育手当 | 満3歳未満の⼦を保育する社員 | 保育施設利用時の保育料の補助あり |
| 育児休業制度 | 満3歳未満の⼦を保育する社員 | 最長3年間 |
| 介護休業制度 | 要介護状態の家族を介護する者 | 年間6カ月を限度に介護事由での休業を認定 |
在宅勤務制度の整備状況
男性育児休暇取得の奨励
男性従業員の育児参加は、男性従業員の希望に応えるだけでなく、女性に偏りがちな育児の負荷を軽減し、夫婦ともに持続的なキャリアを築いていく上でも重要です。日本グループは、男性の積極的な育児参加を支援するために、男性の育児休暇取得を後押ししています。特に社内メディアにおける男性育休体験談や経営からのメッセージ等、男性が育児休暇を取得しやすい環境づくりに取り組んでいます。
実際に取得した男性社員（写真右端）からは、「ミルクを上げる、おむつを替える、寝かしつける、これだけのことも、最初は思い通りにできなく、反省・失敗の連続でした。私の子育ては、今まで奥さんに頼り切っていたところがあったと痛感しました。子どもの成長に寄り添うことが自分にとっての財産になると改めて感じ、働き方を見直す良いきっかけとなりました」とコメントをいただきました。
